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CSR/环境
Social Responsibility

实现有工作满足感的职场

实现有工作满足感的职场

资生堂为了实现所有员工的工作生活平衡,提高每一名员工的生产力而引入了各种相关政策。同时还为了实现每一名员工都能在工作岗位上获得应有的回报而开展重新审视工作方式活动,并努力消除长时间劳动,充实工作形式。

此外,国内的各网点及关联公跟依照法律规定签署了有关加班的劳动协议并向当地政府部门进行了申报。
在签署劳资协议时,除了有关劳动时间的法律限制以外,在内容上还考虑到了有关长时间劳动风险的政府指导方针,规定在特殊情况下每月的最长加班时间为80小时(加班时间在45小时至80小时之间的月份每年不得超过六次)。
在消除长时间劳动方面采取了以下措施。

1. 宣传劳资协议

在基于“加班是根据雇佣者(上司)的要求进行的”这一认识下,向各职场的负责人宣传协议内容,或通过职场的人事负责人进行宣传。定期对对拥有下属的管理层进行宣传,在遵守法律的同时利用公司内部的宣传板向员工进行宣传等。

2. 推进重新审视工作方法活动

资生堂从2011年度开始,一直在给出指导方针(有关劳动时间的KPI和目标)的基础上,在国内所有网点内开展重新审视工作方法的活动。此指导方针写明了“遵守36协议”(1)削减加班时间、(2)提高每年带薪假期的获取率、(3)削减总实际劳动时间。推进重新审视各网点・职场的业务发展方法,制作并发放事例集“工作方式审视指南”,横向开展公司内部的良好事例。
2013年之后,为了强化这一活动,正在各职场进一步对长时间劳动进行削减。

3. 推进办公室关灯政策与定时下班日

总公司从2009年度开始实施的办公室22点关灯政策已经在2010年度之后扩展到了包括关联公司在内的国内所有网点(※)。
而从2011年度开始,总公司的办公室已经开始实施20点关灯以及每月一次定时下班日活动。

 ※ 24小时运行或采用轮班工作制的工厂、店铺、店面除外

此外,从2016年1月开始,总公司、GIC、资生堂日本、部分关联公司已经引入了远程办公制度(对象人群、对象职务因职场不同而有所区别)。作为重新审视工作方法的政策之一,出了处于育儿、照料期的员工以外,各职场也都有运用这一制度。

4. 劳资双方确认加班实际情况

由劳资双方定期对劳动时间及带薪假期获取率的实际情况进行确认,在共享课题的基础上将结果反映在劳资双方的工作中。

针对不同工作形式方面的要求,休假及短期工作制度中还依据法律规定完善了有关育儿的休假、短期工作制度、休息制度。特别是关于育儿时间,可以运用本制度一直持续到小学3年级,高于法律规定的标准。(定期合同员工的育儿时间根据合同形式而有所不同,不过均高于法定标准)
此外,还引入了面向育儿期员工的配偶发生国内调动时的同行制度,以及发生海外调动时,以与配偶一同前往调派地为前提的3年休假制度。
另一方面,作为工作方面的制度还引入了以GIC研究员为对象的专业型自由裁量劳动制度。

支持员工兼顾工作与育儿

资生堂为了实现员工的工作生活平衡,提高每一名员工的生产力,从1990年开始引入了多种支持员工兼顾工作与育儿的制度和政策,力争实现“父母一起照顾、喂养孩子职业生涯也能得到发展”的公司。
※有关支持女性事业发展的详细内容请点击此处

开设和运营营业网点内的保育设施“袋鼠保育室汐留”,为了促进男性员工获取育儿休假,给与其2周以内的带薪育儿假,为美容顾问(BC)获得育儿时间而引入袋鼠员工制度(※)等,资生堂一直在通过自己的努力不断改善员工的工作环境。

使用育儿、照料方面的休假及短时间勤务制度的人每年都在增加,2015年度获得育儿休假、育儿时间的员工数(包括短期育儿假)为1,354名(其中男性4名),获得育儿时间的人数为1,990名(其中男性2名),获得照料休假的人数为19名(其中男性1名)、获得照料时间的人数为10名(其中男性1名)。

※2015年度为4月~12月共9个月的成绩

此外,作为实现“父母一起照顾、喂养孩子职业生涯也能得到发展”活动的一环,还推行了BC的工作方式改革。

在进行工作方式改革时,采用育儿期BC与上司进行单独面谈的方式,通过听取BC的意见来掌握现状,保证至今为止所引入的支援制度能够很好的配合每个人不同的工作方式。面谈会在共享育儿环境的同时传达公司对育儿期BC的期待,考虑BC所面临的具体情况确认能搞使职业生涯继续发展的最佳工作方式。

通过推行这项改革,获得育儿时间的BC有98%都重新审视了工作方式,在职业发展上面投入了比以前更多的注意力。

※袋鼠员工制度

从2007年开始引入了从事客户接待工作的BC在利用育儿时间制度时,派遣支援晚间店面活动的人员(袋鼠员工)来代替BC的体制。由此加速了育儿期BC兼顾工作和育儿工作方式的发展,实现了能够向“以客户为中心”的工作方式发展的职场环境。该制度的利用者与引入之处相比增长约2被,人数超过了1,000人,袋鼠员工也增加到了1,700名。

国内资生堂集团的育儿制度利用者人数等
  • 对象为国内资生堂集团的管理职位・综合职位・美容职位・特殊职位・关联公司员工、合同员工的获取人数
  • 2016年1月1日时的对象人数为23,272人(美容职位为6,609人)
  • 2015年度为4月~12月共9个月的成绩
  • 育儿休假・育儿时间获取数单位为人次

预计今后以育儿及照料为理由利用短时间勤务制度的员工将会增加。希望员工能够针对自己的工作学习时间管理、风险管理和沟通技巧,以在有限的时间的取得切实的工作成果,同时希望管理层能够注意每一名员工的具体情况,发挥管理能力提高员工的工作意愿。

资生堂至今为止所引入的兼顾支援制度
支援名称 引入时间 内容
育儿休假制度 1990 孩子满3岁之前总计可获得5年休假。(如有特殊情况,同一个孩子最多可以获得三次休假)【2008年修订】
育儿时间制度 1991 到孩子上小学三年级为止,每天可以缩短2小时的工作时间。【2008年修订】
照料休假制度 1993 1个家人,1次休假在1年以内。总计3年以内。
照料时间制度 1993 1日2小时以内。1个家人,1次休假在1年以内。总计3年以内。
自助餐式福利制度育儿补助 1998 针对希望将孩子寄放在幼儿园领取育儿补助的员工提供的补助。
引入儿童关怀计划 1999 完善与上司确认从怀孕到回归岗位的流程的交流体制。
开设袋鼠保育室汐留 2003 面向从业员工的公司内保育设施。部分名额也向邻近的其他企业开放。
开始实施短期育儿休假 2005 为了促进男性获取假期而修订了以往的育儿休假制度,开始实施孩子满3岁之前可以获得连续2周的“短期育儿休假”(带薪)的制度。
看护休息制度 2005 孩子进入小学前生病或受伤时的看护休息。一个孩子每年最多5天,两个孩子以上每年最多10天。(带薪)可以半天为单位请假。【2010年修订】
引入孕妇制服 2006 引入美容职位员工的孕妇制服。
引入袋鼠员工体制 2007 通过替代人员来对美容职位员工因为获取育儿时间而缩短的工作时间进行填补的制度。
有关处于育儿、照料期的员工
进行需搬迁调动的
通用指南
2008 正在获取育儿时间、照料时间的员工不作为需搬迁调动的考虑对象。
以育儿为目的的
配偶同行制度
2008 育儿期(拥有小学3年级以下的孩子)员工的配偶发生国内调动时,可以申请与配偶一起前往其调动目的地。
配偶海外调动的
休假制度
2008 员工的配偶发生海外调动时,允许员工以前往配偶工作地为前提获取3年以内的休假。
促进产后8周内的父亲
获取育儿休假
2010 父亲一方在配偶产后8周内获取育儿休假的,可以再获取一次育儿休假。
自助餐式福利制
儿童教育补助
2014 对因孩子上学前班、网络授课、早教等而支出的费用进行补助。

基于未来下一代的培养支援对策推进法、女性活跃推进法的“一般雇主行动计划”

资生堂始终致力于创造每一名员工都能有工作面足感,提高对社会的贡献度的职场环境。
作为相关工作的一环,资生堂实施了各种支持女性员工更加活跃以及育儿员工兼顾工作的政策。

此外,株式会社资生堂于2007年、2013年,资生堂日本株式会社于2007年分别基于未来下一代培养支援对策推进法获得了“未来下一代认证标志(襁褓标志)”。

基于未来下一代培养支援对策推进法的一般雇主行动计划(第5期)

对  象:株式会社资生堂及资生堂日本株式会社

计划时间:2016年4月1日~2018年12月31日(2年零9个月)

No. 工作目标 时间・对策
1 女性干部后补的可视化与身材储备的
个别人才培养强化
2016年~:讨论、实施培养政策
2 实施改正长时间劳动情况的工作 2016年~:讨论、实施改正措施
3 引入有效利用时间的远程办公等
的研究和实施
2016年~:研究面向正式引入工作的准备与推行措施
基于女性活跃推进法的一般雇主行动计划(第1期)

对  象:国内资生堂集团

计划时间:2016年4月1日~2018年12月31日(2年零9个月)

数值目标:2016年度中の国内资生堂集团における女性干部比例30%

No. 工作目标 时间・对策
1 女性干部后补的可视化与身材储备的
个别人才培养强化
2016年~:讨论、实施培养政策
2 实施改正长时间劳动情况的工作 2016年~:讨论、实施改正措施
3 引入有效利用时间的远程办公等
的研究和实施
2016年~:研究面向正式引入工作的准备与推行措施
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  • 作为行动计划对象的国内资生堂集团包括(株)资生堂、资生堂日本(株)、(株)资生堂美容院、
    (株)IPSA、(株)FT资生堂、(株)Japan Retail Innovation

智慧椿提案制度(业务改善提案制度)

资生堂认为,要大力推进公司改革就必须要每一名员工都勇于挑战并采取行动。为此,资生堂为了全体员工都能提出建议参与到业务改革中去,于2006年6月推行了“智慧椿提案制度”。

该制度是要让包括科研、生产、营销、销售在内的所有领域的员工都提出自己构思、改良的提案,并对其进行评价。获得较高评价的提案将由提案者向以社长为首的官员直接进行提案说明,公司除了对提案进行评价和表彰之外,还会针对个人、营业网点以年度为单位进行表彰。

力争通过不断开展此项工作,提高每一名员工的意识和行动力,创造能够主动对一些小问题进行改善并执行的企业风气,让相互关怀的感情扎根在每一名员工的心里。

此外,针对可横向拓展的提案,将通过向全公司拓展落实相关提案来促进客户发展及业务的高效化。



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